La ilusión de medir. Evaluación y Feedback.

“Al principio, la lentitud de Leonardo dio lugar a simpáticas anécdotas, como cuando el prior del convento de Santa Maria Dellle Grazie, que ya parecía harto del tiempo que pasaba sin ver su obra terminada, se quejó a Ludovico. Cuando el duque mandó llamar a Leonardo, acabaron conversando sobre el acontecer creador. A veces se debe ir despacio, detenerse, incluso retrasarse. Eso permite madurar las ideas, explicó Leonardo, y hay que alimentar la intuición. «Los hombres de genio están, en realidad, haciendo lo más importante cuando menos trabajan –le dijo al duque–, puesto que meditan y perfeccionan las ideas que luego realizan con sus manos”…

Esta anécdota, aparentemente ocurrió en el transcurso de los años 1495 a 1498 en Milán, Italia, años que duró la ejecución del mural “La última cena”, considerada por muchos expertos una de las mejores obras pictóricas del mundo; no hay forma de constatar que verdaderamente ocurrió o que fue de ese modo, sin embargo es una reflexión interesante en una época en la que esperamos medirlo todo y obtener resultados inmediatos de cualquier iniciativa que ponemos en marcha, por supuesto, maximizando beneficios y minimizando riesgos.

No es nueva mi admiración por Leonardo da Vinci, un personaje que ha transitado a través de la historia como un genio, a quien después de 500 años de su fallecimiento se le sigue rindiendo tributo y quien cuenta con la admiración de no pocos expertos de muy distintos ámbitos y disciplinas. Y es ahí en donde convergen las distintas áreas del conocimiento que llaman mi atención, aquello que muchos han intentado describir y de lo cual hasta ahora no tenemos certeza: la capacidad de observarlo todo, hasta el mínimo detalle, curiosidad que llevó a Leonardo desde la ingeniería hasta las bellas artes, desde las artes culinarias hasta las máquinas para la guerra.

En nuestros tiempos el aprendizaje se juzga por resultados, no importa si hablamos del dominio de algún deporte, de la creación de alguna sinfonía o de las ganancias de una empresa. Diseñamos y construimos estrategias bajo el supuesto de “obtener los mejores resultados” y con utilización óptima de recursos. Sin hacer distinción si se trata de utilidades en una empresa, descargas de una melodía, o comensales que solicitan el nuevo platillo, el aprendizaje o dominio de un tema es evaluado por la calidad del desempeño, por la eficiencia en el uso de los recursos, por el resultado obtenido de la relación costo / beneficio.

Sin embargo, medir el aprendizaje de un equipo en relación con el desarrollo de un nuevo proceso o producto si este no logra las ventas estimadas, la reducción de costos prevista o si no se logra una clientela más leal, es un error. Lo mismo que distinguir entre alumnos sobresalientes y alumnos con notas no satisfactorias solamente por un número en un examen o cuestionario. El problema, dice Peter Senge, es “saber cómo y cuándo medir los resultados importantes”. Y para ello hay dos elementos afines en la evaluación de los resultados de los procesos de aprendizaje: paciencia y cuantificación.

El aprendizaje profundo no se manifiesta de forma inmediata, necesita tiempo, tal como lo explicó en su momento da Vinci, “A veces se debe ir despacio, detenerse, incluso retrasarse. Eso permite madurar las ideas”. O como lo ejemplifica el reconocido entrenador de fútbol americano Bill O´Brien: “Nadie arranca los rábanos para ver si están creciendo” … O´Brien, además, enuncia un sencillo principio: “El momento de la medición debe ser coherente con el período de gestación del aprendizaje”, y esto se interpreta de una manera simple: si se efectúa la medición prematuramente se llega a conclusiones erróneas. Pero, en una época en la que la prisa y la impaciencia son rectoras, es muy difícil sentarse a esperar resultados.

El segundo elemento en la evaluación es la cuantificación, y de nuevo hay un principio básico detrás: “Medir cuantitativamente lo que se puede cuantificar; medir cualitativamente lo que no se puede cuantificar”. En casi todos los ámbitos es simple identificar lo que se puede cuantificar: ventas, tiempo, unidades, costos, utilidades, alumnos, aprobados o no aprobados, y un sinfín de cosas. La dificultad está en identificar qué medidas son importantes y no podemos aparentemente cuantificar, como satisfacción de nuestros empleados, inteligencia de los aprendices, innovación, creatividad, integridad, interés en la materia, seguridad o autoestima adquirida por el alumno, más otra larga lista de etcéteras. Y aunque estos factores no son cuantificables, no es imposible evaluarlos. Sin embargo, nos gustan los números y los resultados rápidos. Es una lección muy difícil de aprender si no estamos dispuestos a soltar el control.

El físico David Bohm (quien ha hecho importantes aportaciones a la teoría del diálogo) señala que la palabra occidental «medir» y el sánscrito maya parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occidente, el concepto de medición ha terminado por significar «comparación con una unidad externa fija», mientras que maya significa «ilusión». «En la filosofía que predomina en el Oriente —dice Bohm—, lo inconmensurable se considera la realidad primaria. Según esta perspectiva, toda la estructura y el orden de las formas que se presentan a la percepción común y a la razón se consideran como una especie de velo que oculta la verdadera realidad, la cual no se puede percibir mediante los sentidos y de la cual nada puede decirse ni pensarse.»

Una metodología tal vez más familiar para nosotros es la retroalimentación o feedback.

El poder de la retroalimentación en lugar de evaluación radica en que se obtiene un mayor impacto en los aprendices sobre su propio aprendizaje y, por lo tanto, su efectividad es mucho más alta.

En esta revisión llevada a cabo por John Hattie y Helen Timperley de la Universidad de Auckland, la retroalimentación se conceptualiza como información provista por un agente (por ejemplo, maestro, compañero, libro, padre, uno mismo, experiencia) con respecto a aspectos del desempeño o la comprensión de uno. Un maestro o padre puede proporcionar información correctiva, un compañero puede proporcionar una estrategia alternativa, un libro puede proporcionar información para aclarar ideas, un padre puede brindar aliento y un alumno puede buscar respuesta para evaluar la corrección de una respuesta. La retroalimentación, por lo tanto, es una «consecuencia» del desempeño.

Para asumir este propósito instructivo, la retroalimentación debe proporcionar información específicamente relacionada con la tarea o el proceso de aprendizaje que llene un vacío entre lo que se entiende y lo que se pretende entender (Sadler, 1989), y puede hacerlo de diferentes maneras. Estos pueden ser a través de procesos afectivos, como mayor esfuerzo, motivación o compromiso. Alternativamente, la brecha puede reducirse a través de una serie de procesos cognitivos diferentes, incluida la reestructuración de los conocimientos, la confirmación a los estudiantes de que son correctos o incorrectos, la indicación de que hay más información disponible o necesaria, la indicación de las direcciones que los estudiantes podrían seguir y /o indicando estrategias alternativas para comprender determinada información.

Para Byung-Chul Han, en el ensayo filosófico “El aroma del tiempo”, es necesario, por tanto, detenerse, dar tiempo al pensamiento, dejar que el mundo se presente tal y como es, demorarse en los aromas de la vida, dar una duración a los acontecimientos.

Para el mismo autor, “el tiempo no depende del destino, sino de su diseño”.

Referencias:

Hattie J. And Timperley H. The power of Feedback, 2007. Review of educational research.

Senge P., Kleiner A., Roberts Ch., Ross R.B., Smith B. La quinta disciplina en la práctica. Cómo construir una organización inteligente.1994. Ed. Garnica.

Han Byung-Chul. El aroma del tiempo. Un ensayo filosófico sobre el arte de demorarse. 2015. Ed. Herder.