ANTE LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE QUÉ ESTÁN HECHAS LAS empresas resilientes

1. RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO, Consultor en ESTRATEGIAS DE CAMBIO organizacional y capital humano

José Alfredo Jiménez, fiel depositario de la sabiduría popular, bien nos advirtió que “no hay que llegar primero, pero hay que saber llegar”. En términos empresariales, podríamos decir que poco importará si tu competidor te rebasa en alguna una ocasión durante la carrera, sabiendo que a final de cuentas te alzarás como  triunfador de la contienda. O, para decirlo en otras palabras, una empresa resiliente se precia de ganar los maratones basada en su superior capacidad de resistencia.

En un ensayo intitulado “La resiliencia y su empleo en las organizaciones”, César Medina Salgado, quien es docente de la Universidad Autónoma Metropolitana, define la resiliencia como “la capacidad de un sistema para absorber los cambios que se vislumbran como una serie de crisis repentinas”. Por tanto, se podría afirmar que una empresa resiliente es aquella que se distingue por su capacidad de enfrentar con éxito un acontecimiento que de otra forma hubiese  interrumpido severamente su funcionamiento cotidiano.

Pensemos en Goldman Sachs, cuyas oficinas se encontraban cercanamente ubicadas a las Torres Gemelas cuando estas colapsaron en el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2011. La mayor parte de los corredores de bolsa que los auxiliaban en sus transacciones financieras fallecieron esa mañana aciaga, ya que operaban en los pisos superiores del World Trade Center. Michael Taylor, un ejecutivo de la compañía, narra así lo sucedido en su blog personal: “[Algunos de ellos le hicieron ver a nuestros corredores] que iban a subir hacia el techo en vez de dirigirse a los pisos de abajo, con la vana esperanza de que desde allí los rescatarían. Recibimos sus plegarias de ayuda y consejo…. [Lamentablemente] ninguno sobrevivió”. Sobreponiéndose al trauma del terror vivido, Goldman Sachs reanudó operaciones apenas dos días después de la catástrofe.

AL MAL TIEMPO, BUENA CARA

Medina identifica tres dimensiones de la resiliencia organizacional: A) La capacidad para prevenir la ocurrencia de consecuencias negativas. B) La capacidad de prevenir el empeoramiento de las consecuencias negativas al paso del tiempo. C) La capacidad para recuperarse de las consecuencias negativas del desastre o evento traumático. Como podemos ver, la resiliencia nos mantiene alertas ante las contingencias e impide que las situaciones inesperadas se vuelvan desesperadas.

¿Qué características poseen las corporaciones resilientes?  Son organizaciones que se aseguran de estar atentas a las posibles amenazas que se les presentan en el horizonte y que han desarrollado los mecanismos internos para hacerles frente. Para ello promueven una cultura abierta a la proactividad, la innovación y el cambio, por lo que son exitosas en la tarea de anticipar posibles escenarios adversos; por ejemplo, el incumplimiento de un proveedor clave, una contaminación de producto provocada por la gripe aviar, una situación de sabotaje por parte de algún grupo extremista o un conflicto sindical que provoque graves alteraciones en el clima laboral.

A manera de ilustración, el citado autor da cuenta de una seria disrupción en los sistemas de comunicación interna de la aerolínea Northwest Airlines hace unos años, originada por un acontecimiento para el que no se encontraba en absoluto preparada. Al excavar una zanja, un contratista en el estado de Iowa cortó por error un cable subterráneo de fibra óptica, el cual servía de conducto a las comunicaciones de la compañía. Esto la llevó a perder el control de los equipajes en tránsito, el sistema para calcular el peso de los mismos y la disponibilidad de combustibles para cada uno de sus vuelos. ¡Un verdadero caos!

En su libro The resilience dividend (El dividendo de la resiliencia), Judith Rodin identifica varias condiciones clave para afrontar crisis como las mencionadas: a) estar conscientes, como empresa, de nuestras vulnerabilidades; b) mantenernos integrados para encontrar soluciones colaborativas; c) saber auto regularnos para evitar que los contratiempos nos rebasen; d) disponer de un amplio rango de respuestas posibles y e) ser capaces de improvisar para adaptarnos a los retos surgidos. Esta combinación proactiva crea un escudo psicológico que inmuniza a la organización contra el fracaso.

LA VERSATILIDAD DEL LÍDER RESILIENTE

“El liderazgo es uno de los requerimientos más críticos en una organización resiliente y éste no solo se manifiesta en los niveles altos”, apunta Erica Seville en su obra Resilient organizations (Organizaciones resilientes, 2017). Tanto el director como los mandos medios, pasando por los gerentes, basan su desempeño en los siguientes criterios: sé fiel a tus valores; traza con claridad la misión; muéstrate visible y accesible, y ajusta tu estilo de liderazgo a las exigencias de los tiempos.

Sé fiel a tus valores. Relata Seville que cuando el huracán Katrina azotó en 2005 la ciudad de Nueva Orleans, la respuesta inmediata del gobierno federal dejó mucho qué desear, por lo que el presidente George Bush encomendó al almirante Thad Allen el difícil reto de hacerse cargo de la respuesta de ayuda a la población en desgracia. Ni tardo ni perezoso, el militar reunió a los 2,000 subordinados bajo su mando. “Se subió a una mesa – narra la escritora –, y a través de un megáfono les dio una orden: que trataran a cualquiera de los afectados que se pusiera en contacto con ellos como si fuera alguien de su propia familia”. De esta manera unió a su equipo alrededor de un noble objetivo supremo y se ganó, de paso, su respeto y admiración. Desde ese día, Allen es reconocido como un líder excepcional en el manejo de situaciones de crisis.

Un ejemplo de lo contrario es el escándalo en el que se vio envuelta la Volkswagen en 2015, tras descubrirse que había instalado en 11 millones de sus vehículos un software que falseaba los resultados de sus emisiones contaminantes, que sobrepasaban hasta 40 veces el límite legal de las leyes ambientales de los Estados Unidos. La investigación posterior reveló que su cúpula directiva estaba enterada del fraude y no había hecho nada al respecto. Al salir a la luz tan grave anomalía, Martin Winterkorn, el director ejecutivo, presentó su renuncia, no sin antes pedir perdón a los indignados clientes. Si bien las medidas adoptadas después por la empresa para reducir el impacto del daño a su imagen corporativa fueron acertadas, resulta evidente que el fabricante de autos claramente traicionó sus valores éticos.

Traza con claridad la misión. Si la misión organizacional queda atrapada en el oropel de las palabras rimbombantes, carecerá de significado, torpedeando así el posible compromiso por parte de los equipos de trabajo. La razón por la que los directivos pusilánimes recurren al lenguaje de las generalidades es el temor de quedarse cortos ante lo públicamente anunciado. De ahí la necesidad de que los líderes asuman el riesgo de establecer un propósito elevado, sin abandonar el terreno de lo posible.

Muéstrate visible y accesible. En las organizaciones resilientes, el liderazgo ocurre a nivel de cancha. Los equipos de apoyo y el personal de piso, no solo saben quiénes son los líderes, sino que los conocen en persona. Me explico: yo he formado parte del cuerpo académico del Tecnológico de Monterrey – en diferentes modalidades –  desde hace 40 años y, sin lugar a duda, considero al doctor Rafael Rangel Sostmann (hoy retirado) como su líder más sobresaliente. Incansable, no solo visitó regularmente cada uno de los campus, sino que en cada recinto se encargaba de dialogar de manera personal y directa con profesores, alumnos y personal de apoyo, a muchos de quienes identificaba por su cargo y nombre. Huelga decir que en sus 26 años como rector, el Tec se consolidó como una de las instituciones de educación superior más reconocidas y prestigiadas del continente.

Ajusta tu liderazgo a las exigencias de los tiempos. Si bien existen diferentes estilos de liderazgo, es también cierto que los líderes versátiles son los más exitosos, ya que son capaces de ajustarse al tipo de circunstancias que se les presentan en el camino. Saben ser rigurosos cuando se necesita apretar las riendas y mostrarse comprensivos cuando el bálsamo de su apoyo moral resulta oportuno. De acuerdo con Daniel Goleman, los líderes extraordinarios son capaces de desarrollar a su gente y movilizarla hacia una visión compartida; crear lazos emocionales; construir consensos; establecer elevados estándares de desempeño y mostrar arrojo ante los retos, por grandes o difíciles que sean.

CHECK-LIST DE LA EMPRESA RESILIENTE

¿Quieres saber qué tan resiliente es tu compañía? Seville identifica 13 rasgos que son propios de las organizaciones resilientes. Para cada uno, anótate una calificación del 1 al 10. Si tu promedio final es de 8 o más, puedes estar seguro de que tu empresa presenta un alto grado de resiliencia. De no ser así, identifica aquellos factores en los que obtengas una calificación baja y lleva a la práctica los principios aquí abordados para elevarla. ¡Te deseo el mejor de los éxitos!

1. LIDERAZGO. Si nos vemos en la necesidad de enfrentar una crisis, nuestro buen liderazgo nos llevará a puerto seguro. Calificación: _____.
2. COMPROMISO. Nuestra gente demuestra su compromiso trabajando en un problema hasta resolverlo. Calificación: _____.
3. ALIANZAS EFECTIVAS. Somos capaces de llevar una buena relación con aquellos que nos podrían ayudar a salir de una crisis. Calificación: _____.
4. CONCIENCIA DE LAS SITUACIONES. Monitoreamos de manera proactiva el sector industrial al que pertenecemos para detectar las situaciones que puedan ir surgiendo. Calificación: _____.
5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD. Tenemos fama de que somos buenos para usar el conocimiento de manera novedosa. Calificación: _____.
6. POSTURA PROACTIVA. Poseemos la capacidad de responder de manera efectiva a lo inesperado. Calificación: _____.
7. UNIDAD DE PROPÓSITO. Tenemos claramente definidas nuestras prioridades para determinar aquello que es importante al entrar y salir de las crisis. Calificación: _____.
8. TOMA DE DECISIONES. Somos capaces de tomar decisiones difíciles con suma rapidez. Calificación: _____.
9. ROMPIMIENTO DE BARRERAS. Pocas barreras se interponen en nuestra tarea de trabajar bien con otras organizaciones. Calificación: _____.
10. RECURSOS INTERNOS. Nuestra organización cuenta con los recursos necesarios para absorber cambios inesperados. Calificación: _____.
11. APROVECHAR EL CONOCIMIENTO. Si no contásemos con suficiente gente para realizar determinadas tareas, otros podrían hacerse cargo sin demasiados problemas. Calificación: _____.
12. ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN. Puesto que otros dependen de nosotros, nuestra manera de hacer planes para enfrentar situaciones inesperadas es la más apropiada. Calificación: _____.
13. PROBAR LOS PLANES DE EMERGENCIA. Nuestra organización se muestra comprometida a poner a prueba y llevar a la práctica los planes de emergencia para asegurarnos de que estos sean efectivos. Calificación: _____.