Equipos de trabajo firmes y consolidados
POR RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO
“El éxito de un equipo de trabajo reside en el nivel de compromiso de sus integrantes con la meta deseada.”
Christopher Avery, autor de “Teamwork is an individual skill”
Hasta hace relativamente poco se creía que una condición fundamental para el éxito de un equipo de trabajo era que la relación entre sus integrantes fuese cálida, satisfactoria y emocionalmente cercana. María del Mar Durán, una investigadora de la Universidad Autónoma de Barcelona, reportaba, por ejemplo, que un grupo cohesionado se caracterizaba, entre otras cosas, por la elevada satisfacción de sus miembros, ya que estos “tienen una orientación más positiva hacia las tareas del grupo, existe más cooperación y las relaciones interpersonales son más amistosas” (2006).
Si bien las actitudes y comportamientos antes descritos son ciertamente deseables, de acuerdo con otros estudiosos del tema los integrantes del equipo no necesariamente tienen qué caerse bien para funcionar adecuadamente. Es el caso de Christopher Avery, un consultor de negocios especializado en trabajo colaborativo, quien señala que los líderes de los equipos de trabajo frecuentemente cometen el error de pensar que sus colaboradores se deberían llevar bien para funcionar bien entre sí. Desde su punto de vista, en lo que estos se deberían de enfocar es que la afinidad no sea tanto entre unos y otros, sino hacia la tarea que los une. Por ello aconseja: “En vez de recurrir a técnicas y ejercicios para favorecer las relaciones de amistad, más les valdría intentar centrarse en un objetivo en común y que este les sirva como aliciente para que deseen trabajar juntos”.
Para ponerlo en términos futbolísticos: ¿Qué equipo será más exitoso, aquél en el que el entrenador se enfoca en que sus jugadores se lleven de maravilla entre sí o uno en el que el ‘coach’ los mentaliza para ganar el campeonato? Sin duda resultará más posible que triunfe un equipo orientado a lo segundo.
¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA UN EQUIPO DE TRABAJO?
Antes de profundizar más en el tema, habré de esclarecer algunos conceptos básicos. Para empezar, entenderemos por equipo un grupo de personas que se han comprometido al logro de una meta en común, que han aprendido a trabajar bien juntos y que producen resultados efectivos. La efectividad de un equipo de trabajo se mide en función de dos variables: a) la calidad de sus resultados (por ejemplo, cumplir o superar los objetivos propuestos), b) la manera en que se relacionan sus integrantes para poder lograrlos. Ambas suponen, por un lado, el despliegue de competencias técnicas (el “know-how” de lo que hacemos) y, por el otro, de competencias socioemocionales (comunicación, inteligencia emocional, negociación y manejo de conflictos, por mencionar algunas).
A partir de lo anterior, surge una interrogante: ¿deberíamos reclutar talento humano en función de las competencias requeridas para un puesto determinado o de acuerdo con el nivel de compromiso que podemos percibir en aquel o aquella que aspira a formar parte del equipo? Si partimos del sentido común, deberíamos asegurarnos de lo primero (que el candidato o candidata posea determinadas competencias), puesto que lo segundo (el compromiso mostrado) podríamos desarrollarlo después en la persona. Sin embargo, Avery no está de acuerdo con esta lógica. Veamos por qué. “Si bien la sabiduría convencional con respecto a la integración de equipos aconseja asegurar primero una mezcla adecuada de habilidades – comenta – … he podido observar, una y otra vez, que estas resultan mucho menos críticas en un equipo de alto desempeño que la motivación, la energía, el empuje, el interés y el entusiasmo”. Para fundamentar su punto de vista, se apoya en los siguientes factores: a) el talento como tal no garantiza el buen funcionamiento de un equipo, pero sí el deseo compartido de logros, b) quienes poseen habilidades profesionales pero fallan en demostrar su compromiso, se limitan a actuar dentro de su área de conocimiento, y de ahí no pasan, c) quienes no han desarrollado aún ciertas habilidades pero poseen un alto nivel de compromiso, están claramente dispuestos a improvisar en vez de quedarse cruzados de brazos.
NO TE DESGASTES INTENTANDO MOTIVAR A TU GENTE
Se supone que es obligación de los líderes motivar a sus colaboradores. Sin embargo, cada vez que nos damos a la tarea de querer motivar a alguien de nuestro equipo que suele andar “con la pila baja”, invariablemente nos meteremos a un callejón sin salida. ¿Por qué? Porque, como dice el dicho: “Puedes llevar un caballo a tomar agua, pero no lo puedes obligar a beber”. Avery, en efecto, afirma que motivar a la gente no es obligación de nadie, y que mejor nos iría si aprovechamos la motivación que la gente ya posee de antemano.
Una forma efectiva de lograrlo es hacer que nuestros colaboradores nos hablen de sus ilusiones, sus deseos, sus necesidades y sus sueños, ya que de esta manera podremos ayudarlos a volver realidad sus aspiraciones a través de su participación activa en las tareas del equipo. “Cuando te enteras de aquello que las personas realmente necesitan y quieren – puntualiza –, te conectarás mejor con ellas al enfocarte en eso que tanto desean”.
¿Quién es el integrante más poderoso de tu equipo? ¿El más capaz? ¿El más experimentado? ¿El más altamente motivado? Ninguno de los anteriores. De hecho, la respuesta te sorprenderá: el más poderoso es el menos comprometido con la meta común del equipo. Esto se debe a que un individuo así servirá como indicador del nivel más bajo de desempeño tolerado por todos. Su poder estriba en que – si se le permite operar desde la displicencia – acabará por arrastrar a los demás hacia su centro de gravedad, como si fuera una especie de agujero negro galáctico. “En mi experiencia – apunta Avery –, cuando llega una especie de ‘sanguijuela’ al equipo… los más esforzados reducen de manera drástica e inmediata su nivel de resultados”. Esto se debe a que se preguntarán, con toda razón, ¿de qué sirve que le eche ganas a lo que hago si a este que se le permite no hacerlo se le recompensa de la misma manera?
La importancia de establecer normas. Las normas del equipo son el resultado de una serie de conversaciones entre sus integrantes para identificar qué comportamientos son considerados aceptables y cuáles resultan inapropiados. Si, por ejemplo, todos acordamos que es inaceptable criticar a un miembro del equipo a sus espaldas, la siguiente vez que nos demos cuenta de que alguien lo hace, podremos advertirle que deje de hacerlo, ya que no está cumpliendo un acuerdo pactado por todos. Una ventaja adicional de operar con reglas establecidas es que podremos evitar que los problemas se deriven en conflictos. Debemos cuidarnos, sin embargo, de que las reglas se vuelvan tan rígidas que se conviertan en un obstáculo para la libertad de acción.
La diferencia de perspectivas es saludable. Los mejores equipos son aquellos en los que priva una favorable actitud con respecto a las diferencias en los puntos de vista de sus miembros. No basta con “tolerar” estas diferencias, ya que será mucho mejor arroparlas para así evitar que sean percibidas como ocurrencias caprichosas. Diferir es agregar valor a lo que hacemos en conjunto, por la sencilla razón de que, al hacerlo, planteamos soluciones novedosas, frescas y creativas.
Sinergia de equipo. La sinergia grupal es el resultado de sentirse con la confianza de compartir ideas y sentimientos, por disímbolos que estos sean. La palabra sinergia proviene del griego ‘Synergia’, que significa cooperación. Gracias a la actitud colaborativa, obtendremos resultados superiores mediante la colaboración conjunta.
COLABOREMOS HACIA ADENTRO Y COMPITAMOS HACIA AFUERA
Las reflexiones anteriores nos llevan a subrayar la naturaleza del trabajo en equipo, que es colaborativa y no competitiva, ya que su propósito es alinear intereses variados en pos de una misma meta. Dado que vivimos en una sociedad competitiva por naturaleza, esto resulta más difícil de hacer que decir. Como señala Avery: “El trabajo en equipo no es difícil; lo difícil es intentar trabajar en equipo en un mundo que, dada su naturaleza, resulta antagónico al trabajo en equipo”. Si aprendemos a colaborar entre nosotros para competir más exitosamente en contra de nuestros competidores, habremos logrado la mezcla adecuada de cohesión y mentalidad triunfadora.
Sabiduría del equipo. En un mundo ideal, señala nuestro experto, todos y cada uno de los integrantes de la organización deberían hacerse personalmente responsables de la calidad de su aportación a los equipos de los que forman parte. Una sociedad así se distinguiría por equipos que se reservan el derecho de decidir quiénes merecen formar parte de los mismos; equipos cuyos integrantes entienden a cabalidad las metas del equipo y se comprometen a cumplirlas; equipos en los que las expectativas de desempeño son claras y explícitas; y, finalmente, equipos conformados por personas que se comprometen a proporcionar retroalimentación periódica entre sí.
Conservemos nuestra propia identidad. Contrario a lo que podría suponerse, el hecho de que los integrantes del equipo desarrollen un espíritu comunitario no supone la cancelación de la identidad propia. Desde este punto de vista, el equipo se convierte en un abanico de individualidades que asumen un compromiso con el cumplimiento de una meta que les es común. Resulta de vital importancia comprender esta distinción: en ningún momento nadie deberá sentirse obligado a hacer lo que los demás le piden solo por “el bien del equipo”.
En su libro “Equipos de trabajo de alto desempeño”, William G. Dyer plantea que un equipo en el que se valora ser “un buen soldado”, y no un individuo autónomo, no es en realidad un equipo sino una plantilla de empleados, en la que: a) la información se comparte en función de lo que se piensa que quiere el jefe, b) la retroalimentación provoca ansiedad, c) las diferencias y conflictos se maquillan y disimulan, d) las metas son impuestas por los altos mandos, e) las tareas son asignadas por un superior. El resultado es más que previsible: desconfianza, poca o nula sinergia, descalificación y competencia malsana entre sus integrantes.
CÓMO SE ENERGIZA A UN EQUIPO DE TRABAJO
A decir de Avery, un equipo de trabajo sólido es el resultado de una alianza de poder entre iguales, caracterizada por las siguientes acciones: confiabilidad (promesas que se cumplen), claridad de propósito, compromiso con las metas acordadas, disposición a escuchar a otros, habilidad de exponer ideas de manera objetiva, capacidad de autocrítica, apertura a la retroalimentación, cumplimiento de tareas y resultados, no culpar a los demás de las fallas propias, valorar la contribución particular de cada integrante del equipo y, finalmente, ver al conflicto como una oportunidad de aprender y avanzar.
Los equipos que descuidan los comportamientos anteriores son – como sería de esperarse – susceptibles a fallas como estas: falta de atención a los resultados, pasar por alto el rendimiento de cuentas, descuidar los compromisos adquiridos, evasión de conflictos, y manifiesta desconfianza.
En un equipo consolidado, cuando alguien presenta un punto de vista que no le hace sentido a los demás, en vez de que estos lo juzguen aduciendo que está equivocado, se da por sentado que si esa persona lo dice es porque resulta verdadero para él o para ella, y eso debería resultar más que suficiente para ser escuchado. En todo caso, los puntos de vista alternos nos ayudan a expandir nuestros horizontes al volver visibles ángulos específicos de la situación que no habíamos considerado.
Para concluir, en los equipos de alto desempeño se aprende a construir confianza, entendida como la disposición a responder a las expectativas de los demás realizando tareas para las que somos aptos. Cuando decidimos confiar en alguien, ponemos en sus manos nuestra vulnerabilidad, pues tomamos el riesgo de que la petición realizada no se cumpla o no se cumpla a satisfacción nuestra. Si un equipo opera en un nivel de confianza irrestricta es porque existe la certeza de que los compañeros no nos podrán fallar, ya que asumirán con ahínco un compromiso adquirido por el bien de todos.
