Llegaron los tiempos del liderazgo de conciencia compartida

POR RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO

“El liderazgo es un fenómeno social. No es una cualidad que alguien tiene, sino el resultado de un fenómeno colectivo.”

Valeria Bedodo, gerente de talento.

En un principio, los líderes empresariales la tenían relativamente fácil. Si una compañía vendía, digamos, las croquetas para mascotas “Mi Kan Alegre”, lo principal era que los perritos las siguieran comiendo y sus dueños las siguieran comprando. Lo demás era cosa de llevar el control de los procesos administrativos y productivos, mantener a raya al personal, sostener una buena relación con el sindicato, tener contentas a las autoridades, llevarle las ganancias a los inversionistas y sanseacabó: a darse la gran vida.

En alguna ocasión, el vicepresidente de un exitoso grupo industrial, con quien conversaba, me compartió así su frustración: “Muchos de mis colegas se empeñan en seguir llevando sus empresas como si fuesen ‘tiendotas’ de abarrotes”. Y, la verdad sea dicha, si lo seguían haciendo era porque todavía se podía. En el México del desarrollo estabilizador (1954-1970) había estabilidad cambiaria, los mercados eran relativamente seguros, el crecimiento anual era sostenido, los grupos sociales se encontraban controlados por gobiernos priistas en colusión con los cacicazgos y los gravámenes elevados otorgaban una sana protección a la industria nacional. Algunos de estos indicadores continuaban vigentes en tiempos postreros.

Sin embargo, llevar la responsabilidad de una compañía de bienes o servicios en plena era de la sustentabilidad resulta sumamente complejo, pues la acción empresarial impacta ahora áreas de la vida social antes inimaginables. Por ello, ha llegado a su fin la figura del líder sabelotodo al estilo James Bond, quien todas las gana y todas las puede.

El líder de la excelencia, eternizado en decenas de ‘bestsellers’ y libros de texto, ya no existe. Baste con recordar títulos que iban desde “El líder en ti”, basado en las enseñanzas de Dale Carnegie, hasta “Cómo llegar a ser líder”, de Warren Bennis, pasando por los libros favoritos del catálogo Sanborns: “La mente del líder”, “Convirtiéndose en un líder”, “El líder que escucha”, “El líder que inspira”. Todos ellos, por supuesto, protagonizados por hombres bien decididos y machitos, pues poco o ningún espacio había para las mujeres pensantes.

LIDERAZGO ES LA CONSTRUCCIÓN DE VÍNCULOS SIGNIFICATIVOS

Por lo anterior, ver al liderazgo como “la capacidad de una persona para dirigir exitosamente un grupo” es una definición que perdió vigencia, por simplista, ramplona y limitante. Más acertada me parece la proporcionada por el teórico organizacional Richard Daft, quien estipula que “el liderazgo es la influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales, que reflejen los propósitos que comparten”. Acertadamente, Daft nos habla del liderazgo como una relación social construida para lograr CAMBIOS en función de propósitos específicos. Y, he aquí lo más interesante: las relaciones humanas constituyen VÍNCULOS SIGNIFICATIVOS que las personas han creado para construir realidades conjuntas.

Hablar, pues, de liderazgo en el siglo 21 es hablar de CONEXIONES HUMANAS. En la medida en que estas conexiones resulten significativas, tanto más poderosas serán. El líder de antaño, que se empeñaba en pastorear a su rebaño, empezó a resultar insuficiente una vez transcurridos los tiempos bíblicos. Para empezar, a los seguidores se les asignaba el estatus de nobles e ingenuas bestias rumiantes (las ovejitas del rebaño), condenadas a asentir, callar y obedecer. La acción de dirigir era ciertamente equiparable, en tiempos actuales, a la de conducir un automóvil. Es decir, LLEVANDO EL CONTROL del volante.

Dejemos el control en manos de los administradores. Pero controlar es el verbo equivocado, porque a quien le corresponde controlar en una organización es al ADMINISTRADOR o a la ADMINISTRADORA, no al líder. Una vez más, Daft nos provee de la definición correcta: “Administrar es alcanzar los objetivos de la organización, con eficacia y eficiencia, por medio de la planeación, organización, integración, dirección y el control de los recursos”.

Por lo tanto, las empresas deberían ocuparse de establecer un solido liderazgo de conexión humana y dejar a sus directivos y gerentes la tarea de controlar los procesos. Si, además de controlar, los directivos y gerentes desean ejercer el liderazgo, por supuesto que se vale. Solo que deberán, entonces, mostrarse dispuestos a levantarse las mangas y disponerse a TRABAJAR EN EQUIPO en conjunción con sus seguidores, en un ambiente comunitario y de diálogo. (Traducción: EL LIDERAZGO DEL SIGLO 21 SE EJERCE EN EQUIPOS, en espacios de conexión significativa entre sus participantes).

TRIBUS, PIRÁMIDES Y EQUIPOS

Cuando afirmo que el liderazgo ha de surgir de la conexión significativa entre los integrantes de un equipo de trabajo, es evidente que no estamos aún allí del todo, si bien me parece que hay señales claras de que nos estamos moviendo en la dirección correcta. Lucía Galota, consultora de Worktogether Group, identifica tres tipos de empresas en cuanto a su nivel de conciencia: las empresas tribu, las empresas pirámide y las transpersonales.

Empresas tribu. Son organizaciones caracterizadas por su liderazgo precario, que recae en un manojo de individuos que abusan de su poder, tal como lo solían hacer en otros tiempos los caciques. De ahí que el talento humano resulte sumamente controlado y sin autonomía. “Rebelarse contra el patrón establecido – apunta Galota – representa la traición y expulsión segura de la tribu”. Nadie, pues, toma responsabilidad por sus acciones y  las opiniones personales son aceptadas como verdad, pues los colaboradores no se dan cuenta de que las cosas podrían suceder de manera diferente.

Las empresas de este tipo operan en un nivel tribal de existencia, uno de los seis identificados por el psicólogo Clare Graves en los años setenta. En este nivel, los individuos se conforman con satisfacer sus necesidades fundamentales de vida, sin aspirar a nada más. Este nivel de conciencia es evidentemente bajo, pues la gente no tiene idea de lo que realmente quiere. “La tarea que le da sentido a mi existencia se reduce a continuar aquello que hasta ahora le ha permitido a mi tribu llegar a ser lo que es”, señala Graves. Fuera de la tribu, el individuo es poco más que un cero a la izquierda.

Empresas pirámide. Galota las llama “egocentradas”, por la marcada competencia entre sus integrantes, quienes disputan ser los mejores en cuanto a productividad. Si bien son estimuladas la creatividad y la toma de iniciativa, predominan los egos individuales. El liderazgo es limitado, pues se anima a los integrantes de la organización a empeñarse en buscar el poder si realmente quieren verse como triunfadores. Como resultado, el trabajo en equipo es más bien pobre, pues cada quien busca su propio beneficio. Este nivel de conciencia se encuentra sumamente acotado, pues si bien la gente está al tanto sus fortalezas y debilidades, comete también el error de acabar viendo “moros con tranchete”, con el debido degaste emocional que ello implica.

Las empresas pirámide operan en un nivel de existencia al que Graves llama egocéntrico. En este nivel ejerce su dominio un individualismo descrito por él como “maquiavélico, escabroso y crudo”.  La motivación principal se reduce a sobrevivir a costa del prójimo.

Empresas transpersonales. En estas organizaciones, el nivel de conciencia es elevado, pues se estimula la cooperación entre sus integrantes, quienes se sienten cómodos trabajando en equipos de alto rendimiento. El liderazgo es dinámico, pues va rotando en función de las circunstancias, en vez de quedar en manos de unos cuantos. “Son empresas que se rodean de personas maduras, autónomas, responsables, con un alto nivel de conciencia [y] capaces de alinear sus metas al bien común”, apunta Galota. Los colaboradores se saben parte de un propósito en común, de altos alcances, cuya consecución requiere del compromiso de todos. Los valores que imperan son la ética, la creatividad, la cooperación, el bienestar, el respeto, la diversidad, la inclusión, la felicidad y la paz, que surgen de manera espontánea.

Desde mi punto de vista, las empresas transpersonales funcionan en el más elevado de los ocho niveles de existencia tipificados por Graves, que es el de la conciencia holista o experiencial, abocado a restaurar la armonía global. En este nivel, señala el teórico: “El ser humano se elevará en la cresta de su condición humana, ya amplificada, y dejará de vacilar y arremolinarse en la turbulencia de sus necesidades animalistas”.

Entre los beneficios de ascender a este nivel se encuentra la valoración de la calidad sobre la cantidad; la acción desinteresada en beneficio de los demás; el jefe o jefa como gestor de los deseos y necesidades de sus colaboradores, más que como coordinador de actividades; la ética del descanso en sustitución de la ética del trabajo, con la consecuente valoración de los logros en los espacios recreativos; valoración de las acciones ejercidas a favor de la existencia interdependiente sobre aquellas que promueven la individualidad; la unidad con la naturaleza supliendo la unidad con las fuerzas divinas.

LA FILOSOFÍA EMERGE DEL RINCÓN EN EL QUE LA TENÍAMOS OLVIDADA

Hablar de un liderazgo de conciencia compartida, inevitablemente nos lleva a los terrenos de la filosofía, largamente olvidada. En un reciente artículo del diario peninsular “El País”, Ana Muñoz Vita da cuenta del guiño del mundo empresarial hacia “la madre de todas las ciencias”. Caso concreto es el de un reconocido fondo de inversión en España, que se encuentra en el proceso de reclutar a 30 doctores en Filosofía para tomar decisiones sobre dónde invertir, en equipo con otros tantos economistas. ¿Te imaginas, lectora/lector, a don Carlos Slim haciendo lo mismo en México con un puñado de las mejores mentes de la Facultad de Filosofía y Letras de la UNAM? ¡Otro gallo nos cantaría!

En defensa de acciones como la antes descrita, Juan Antonio Valor, decano de Filosofía en la Universidad Complutense de Madrid, declaró: “Tenemos una capacidad que los directivos del mundo de la industria y las finanzas no tienen para comprender lo que está ocurriendo en la sociedad, las cuestiones políticas, las relaciones laborales…[y]… conocemos los elementos históricos que nos han hecho llegar a la situación en la que estamos. Por eso tenemos también cierta intuición de lo que será el futuro de las sociedades”.

Para Enrique Ferrari, de la Universidad Internacional de La Rioja, la filosofía es un auditoría constante de nuestra manera de pensar y un vehículo extraordinario para plantear escenarios futuros. Escenarios como el que te presento, lectora/lector, en estas páginas de Talento Empresarial Magazine sobre las incipientes señales de un liderazgo de conciencia compartida, que empiezan a tomar la vuelta de la esquina. En tándem con las ciencias educativas, la filosofía nos permite revalorar la importancia de hacer preguntas y retomar el hábito de aprender a aprender. Por ejemplo, nuevas habilidades y competencias.

ACOTANDO EL TERRENO DEL LIDERAZGO DE CONCIENCIA COMPARTIDA

El liderazgo emanado de la ampliación de la conciencia habrá de ararse en terreno compartido, por la sencilla razón de que el propósito de una buena pregunta no necesariamente es el de encontrar una buena respuesta, sino el de abrir el diálogo con interlocutores internos y externos.

Lucía Galota describe a esta nueva vertiente del liderazgo como una manera de acabar de una vez por todas con la noción de influencia unidireccional. “El liderazgo – estipula – se refiere a la creación del contexto que permite la influencia compartida… una influencia dinámica que no distingue cargos o niveles jerárquicos, sino que se mueve con fluidez a través de la expresión libre del saber dentro del equipo, que se potencia y se expande en la medida que se comparte y se funde”.

Señala la consultora que se genera así un clima de apertura, libre de ataduras y abierto a la interacción y a la interacción de ideas. Si el director o el/la gerente forma parte de este círculo, lo hará en el entendido de que su voz es solo una más dentro del coro. Aceptará también la responsabilidad de que, si las cosas no salen tan bien como se quisiera, será él o ella quien dé la cara frente a otras instancias.

Otra de las impulsoras del liderazgo consciente es Valeria Bedodo, gerente de talento de SURA Asset Management, quien identifica siete pilares que sirven de sustento a tan novedosa perspectiva: 1) Conciencia de sí mismo/misma, del otro y del mundo. 2) El diálogo como instrumento para construir el futuro. 3) Trabajo en red y colaboración, como una manera de construir relaciones. 4) Diversidad e inclusión, para que todos puedan gozar de la oportunidad de comunicar sus inquietudes e ideas. 5) Desarrollo y mentoría, para enfrentar procesos de aprendizaje que no son lineales. 6) Trabajo con un sentido de propósito, más allá de posibles recompensas materiales. 7) Un sentido de bienestar que permita apalancar la salud física, mental y emocional de los integrantes de la organización.

La autoconciencia en el liderazgo. De acuerdo con el blog Spring Professional Spain, la autoconciencia en el liderazgo es “la comprensión de cómo los rasgos, hábitos y habilidades de nuestra personalidad afectan a nuestras interacciones con las personas que nos rodean, particularmente en el lugar de trabajo”. En la medida en que los líderes vuelvan conscientes los comportamientos que exhiben hacia sus colaboradores y asociados, podrán darse cuenta de la manera en que estos impactan los objetivos de su organización.

Catalogar la autoconciencia como uno de los rasgos fundamentales de los líderes del siglo 21 es hacerle justicia a un rasgo de personalidad antes reservado para pensadores, místicos y filósofos. Va de la mano con otras características igualmente importantes, que le sirven de complemento: reflexividad, empatía, capacidad de percepción y observación, sensibilidad, humildad y autocontrol, entre otras.

Algunas de las prácticas que nos pueden ayudar a reforzar nuestra autoconciencia de liderazgo son las siguientes: Identifica tus fortalezas y debilidades; pide retroalimentación a personas confiables de tu red de relaciones para saber cómo te perciben; toma conciencia de la reacción que causan en otros tu corporalidad, tu emocionalidad y tus palabras; reflexiona continuamente sobre tus estados mentales, sensaciones y sentimientos.

¿Te sientes listo, lector/lectora, para enfrentar el reto de un liderazgo compartido, que los conduzca a ti y a tu equipo a elevar el nivel de conciencia de los públicos internos y externos de su empresa? Si me preguntas, yo te diría que bien vale la pena intentarlo.

Referencias bibliográficas

Con el debido agradecimiento a:

GALOTA, LUCÍA (2020, 2021). Por varias de sus fascinantes colaboraciones sobre conciencia compartida y liderazgo consciente en los blogs catalejovirtual.com y multisapidas.wordpress.com

GRAVES, CLARE W. (1974). “Human nature prepares for a momentous leap”, The Futurist 72-87.

HER GLOBAL IMPACT Magazine (Febrero 18, 2021). “Estos son los siete pilares del liderazgo consciente, ¿los conoces?”

MUÑOZ VITA, SOFÍA (Abril 9, 2022). “Lo que la empresa puede aprender de la filosofía”, Suplemento “Cinco Días” El País (España).

SPRING PROFESSIONAL SPAIN BLOG (Noviembre 22, 2021). “La importancia de la autoconciencia en el liderazgo”.