CÓMO IDENTIFICAR Y RESOLVER CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

“Cuando las personas se reúnen para hacer negocios, el conflicto se convierte en la norma de la casa. Conflicto de voluntades, personalidades e ideas. Conflictos de planes y estrategias. Conflictos de interés. El mundo del trabajo se caracteriza por el conflicto”.

Malcolm Kushner, experto en comunicación

Business People Analyzing Statistics Financial Concept

Pongámoslo así: un conflicto es una papa caliente que le aventamos al otro, o que este nos avienta, en vez de  ambos buscar la manera de enfriarla. Visto así, un problema escala a nivel de conflicto cuando se ha quedado huérfano de soluciones. No porque estas no existan, sino porque nadie quiere hacerse responsable de ellas.

En el contexto organizacional –como lo confirma la frase inicial de Kushner– los conflictos son el pan de cada día. Invariablemente nos ponen de malas sin importar que provengan de superiores, colegas, subordinados, clientes o proveedores. Rex Mitchell, un profesor de negocios, coincide con esta apreciación al afirmar que el conflicto va de la mano con las emociones negativas, ya que nos sentimos heridos, ofendidos o enojados con el otro (o con nosotros mismos); sentimientos que trastornan nuestra capacidad de razonar y de encontrar una solución efectiva.

Y a todo esto, ¿qué debemos entender por conflicto? Éste se da cuando existe un desacuerdo abierto entre dos partes que dependen una de otra, y que están convencidas de que es el otro quien les impide cumplir sus objetivos. Gregg Carter, autor del libro How to manage conflict in the organization (Cómo gestionar el conflicto en la organización), lo define como “el proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra ha afectado en forma negativa – o está a punto de afectar – algo que a él o ella le preocupa o le importa”.

1-02

DIMENSIONES, CAUSAS Y SÍNTOMAS DEL CONFLICTO

El conflicto se manifiesta en tres dimensiones: la cognitiva (de qué manera entendemos el conflicto), la emocional (cómo nos sentimos con respecto a éste) y la relacionada con nuestros comportamientos (de qué manera actuamos cuando entramos en conflicto). Por ello conviene evaluar cada una por separado, para posteriormente encontrar una solución que se haga cargo de los tres niveles.

¿Cómo podemos estar seguros de que existe un conflicto si no lo tenemos claramente identificado? Es menester ponerle atención a algunos de sus posibles síntomas, entre los que se encuentran: comportamiento hostil o pasivo-agresivo, chismes y rumores, ausentismo, no terminar las tareas a tiempo o completarlas de manera ineficiente, no responder a llamadas telefónicas o correos electrónicos, ocultar información, no atender peticiones, no asistir a las juntas.

De acuerdo con la consultora de negocios Barbara Bulleit, las causas de un conflicto pueden resultar variadas. Entre estas se encuentran: alta rotación de personal, problemas personales, falta de comunicación, falta de claridad en los objetivos, impuntualidad, juntas improductivas, incompetencia, o falta de liderazgo. Esta última se puede manifestar de varias maneras: gerentes que evitan la confrontación y dejan en manos de sus subordinados resolver sus diferencias, que no atienden las denuncias de abuso sexual o bullying, que dejan que los problemas se agranden, que muestran parcialidad hacia algunos, o que pierden la cordura en las discusiones.

CONFLICTO INTERPERSONAL

Los expertos identifican dos tipos de conflictos en las organizaciones: el estructural y el interpersonal. El interpersonal surge de la diferencia en la manera de ver las cosas entre aquellos que están en desacuerdo, ya que sus actitudes, opiniones y valores chocan entre sí. Digamos que Susana le sugiere a Carmela, una asesora de ventas, que atienda mejor a sus clientes y ésta le responde que no se meta en lo que no le importa. “Susana es una envidiosa – piensa para sus adentros Carmela –, lo que pasa es que quiere robarse a mi clientela”.

 

CONFLICTO ESTRUCTURAL

El otro tipo de conflicto, el estructural, es inevitable en una empresa, pues lo que es prioritario para un área no necesariamente lo es para otra. Por ejemplo, Control de Calidad se queja de fallas en los productos manufacturados por Producción, los de Producción se quejan de que los proveedores de Compras les surten de partes mal hechas, y así sucesivamente.

Los siguientes factores propician el conflicto estructural. 1) Competencia por la asignación de recursos, lo que motiva a las diversas áreas a pelearse presupuestos, salarios, empleados, suministros y distribución de espacios. 2) Responsabilidades ambiguas, pues no siempre queda claro qué tareas son responsabilidad de quién. 3) Obstaculización de tareas secuenciales, ya que el departamento X no puede hacer su parte si el departamento B no ha completado antes la suya. 4) Reconocimientos y recompensas dispares, pues la poca claridad en los criterios para evaluar resultados propicia que unos se “se pongan la medalla” que otros creen merecer, surgiendo así la percepción de favoritismo. 5) Sesgos a favor y en contra, pues los de Contabilidad pueden tener la idea de que los de Ventas son incompetentes, sobrevalorando de esta manera su propia valía y menospreciando la de otros. 6) Luchas de poder, por el resentimiento – en ocasiones justificado –  de aquellos en los niveles básicos hacia quienes forman parte de los niveles superiores.

¿Cuáles son las soluciones más comunes a los conflictos estructurales? La más frecuente – y no necesariamente la mejor – es recurrir al uso de la autoridad para “poner en su lugar” a los inconformes. Si bien esta es una medida clara y contundente, el conflicto solo se resuelve en apariencia, pues las causas no fueron atendidas. Peor aún, se generan resentimientos en quienes no se sienten escuchados. Una solución más efectiva sería especificar con toda claridad cuáles son los deberes y obligaciones de cada una de las áreas y de los responsables de cada puesto.

NEGOCIACIÓN FUNDAMENTADA EN PRINCIPIOS

La mejor solución de todas es la llamada Negociación Fundamentada en Principios (NFP), que parte de la premisa de que siempre será mejor buscar la colaboración entre las partes involucradas en vez de reprimir o silenciar las querellas. La NFP parte de las siguientes premisas: A) Distinguir a las personas de sus problemas. Gregg Carter, el autor antes citado, apunta: “Si tratas de resolver un problema atacando a la persona y no al problema, tal vez ganes la batalla pero no la guerra…[pues] si al ganar haces ver mal al otro, pones en riesgo sus deseos de cooperar y te arriesgas a su revancha”. B) No aferrarse a determinada posición. Si uno se obstina en defender ciegamente su postura, solo lograremos arrinconarnos a nosotros mismos. Lo que debemos hacer es hacerle ver a la otra parte qué es lo que nos gustaría que sucediera. C) Disposición a comunicarse. Esto supone mostrar empatía, hacer preguntas y no acusaciones, informarse propiamente de los hechos, evitar apasionamientos y tomar conciencia de nuestras palabras y lenguaje corporal.

En línea con la NFP, Morton Deutsch aboga por la cooperación, la cual se enfoca en las siguientes acciones: reconocer y respetar las necesidades del otro, entender el conflicto como un problema que solo podrá resolverse mediante la colaboración de ambas partes, evitar los ataques personales, mostrar empatía hacia el otro y enfatizar aquello que es positivo en la posición de éste, mostrarse dispuesto a perdonar las ofensas recibidas, y reconocer como válidos los intereses legítimos de la otra persona.

CÓMO ABORDAR EL CONFLICTO

Thomas y Kilmann, reputados especialistas en el tema, identifican cinco maneras de abordar un conflicto: competir, colaborar, comprometerse, evitar y ajustarse. De estas cinco, competir y evitar son las menos deseables. Competir es recurrir a la fuerza bruta para imponer mis condiciones y evitar es sacarle la vuelta al problema, en vez de enfrentarlo. Así pues, las mejores alternativas son colaborar, comprometerse y ajustarse. Ajustarse – contraria a competir – significa que estamos dispuestos a ceder a corto plazo con tal de mantener la relación a largo plazo. Comprometerse es cuando ambas partes ceden para llegar a una solución intermedia: ganarán en algunas cosas y perderán en otras para así posibilitar un arreglo.

De las anteriores, la manera más recomendable de abordar el conflicto es la colaboración. Thomas y Kilmann la explican de la siguiente manera: “Al colaborar, un individuo hace el intento de cooperar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga las preocupaciones de ambos; supone profundizar en el tema para identificar las inquietudes subyacentes de los dos e identificar una alternativa que se haga cargo de la desazón de cada uno”.

ESTILOS PERSONALES DE CONDUCIRSE ANTE EL CONFLICTO

Por su parte, el Dr. Michael Hammer,  investigador del Massachusetts Institute of Technology (MIT), se enfoca en la manera en que las personas abordan las situaciones de conflicto y descubrió dos aspectos fundamentales: qué tan claramente muestran o no su insatisfacción y hasta qué punto se dejan llevar por sus emociones. Con base en los criterios anteriores, encontró cuatro estilos en la manera de abordar conflictos, a los que designó como discusión, combate, adecuación y dinamismo. Veamos en qué consiste cada uno:

DISCUSIÓN – Hablan con claridad sobre su insatisfacción y son emocionalmente moderados: Este estilo favorece un enfoque verbal directo para resolver desacuerdos, así como una manera emocionalmente controlada para comunicarse con el otro. Enfatiza la precisión en el lenguaje y considera riesgosa la expresión abierta de emociones, pues esta podría “inhibir” una solución efectiva del conflicto. Para estas personas, hablar directamente sobre los desacuerdos es saludable, siempre y cuando la discusión sea desapasionada y objetiva.

COMBATE-  Hablan con claridad sobre su insatisfacción pero se muestran emocionalmente exaltados: Estilo que favorece un enfoque verbal de confrontación y directo para resolver un conflicto, acompañado de una actitud de expresión emotiva. Su sinceridad al abordar el conflicto se manifiesta en la disposición a resolver los desacuerdos a través de la expresión verbal y la liberación intensa de emociones. Para ellos resulta deseable procurar la confrontación, ya que sólo así se garantiza que se ventilen claramente las divergencias y que se pongan los sentimientos “sobre la mesa”.

ADECUACIÓN – Se refieren de manera indirecta a su insatisfacción y se muestran emocionalmente moderados: Estilo que favorece un enfoque indirecto para hacerse cargo de las áreas de desacuerdo, así como una manera restringida o controlada de mostrar emociones. Estas personas se expresan de manera velada sobre la causa de su malestar para que el conflicto “no se salga de control”. Mantener la calma emocional les resulta esencial para preservar la armonía con el otro.

DINAMISMO – Se refieren de manera indirecta a su insatisfacción pero se muestran emocionalmente exaltados: Este estilo favorece la utilización de estrategias indirectas para hacerse cargo de los desacuerdos, aparejada con una expresión emocional intensa. Son personas que rehúsan explicar cómo se sienten, ya que “el otro debería saber lo que hizo mal”. Sin embargo, ven con buenos ojos la confrontación y la expresión emocional, partiendo de la premisa de que a mayor expresividad, mayor sinceridad.

  1. RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO, Consultor en ESTRATEGIAS DE CAMBIO organizacional y capital humano

Comentarios

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s