¿Meterías las manos al fuego por tu equipo de trabajo?

1. RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO, Consultor en ESTRATEGIAS DE CAMBIO organizacional y capital humano

Digámoslo claro desde el principio, los equipos de trabajo son uno de los grandes misterios de las empresas. Si bien nadie se atrevería a dudar de su vital importancia, lo cierto es que no dejan de ser un tema resbaladizo, que frecuentemente se les sale a los directivos de las manos. La razón es simple: resulta más fácil para un gerente ejercer su poder en situaciones de uno a uno (jefe-subordinado) que dar la cara a alguno de sus equipos, sobre todo si quienes lo conforman difieren entre sí y ni siquiera jalan parejo. Su frustración estriba – no resulta difícil adivinarlo – en que no tiene una idea clara de cómo dirigirlos y, mucho menos, orientarlos o acompañarlos.

Como resultado, los superiores suelen dejar solos a sus grupos de trabajo con la equivocada lógica de “háganse bola entre ustedes, con tal de que me entreguen buenos resultados”. Peter Neville, fundador de la empresa TEAMSTOWORK, indica que una de cada cuatro nuevas empresas fracasa porque no aprendieron a funcionar en equipo.  El problema, sin embargo, no es privativo de las start-ups. “Hay algo de podrido en el estado actual de los equipos”, puntualiza Neville, y apunta a varias de las causas: fragmentación, aislamiento, evasión de responsabilidades y falta de entendimiento. Barreras que conducen, inevitablemente, al estrés e incluso a la depresión en quienes los conforman. Para superar estas limitaciones, los equipos de la nueva generación habrán de cultivar una imaginación compartida, basada en el entendimiento y la confianza mutua.

ES NECESARIO CREAR UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

En los siguientes apartados te compartiré, lector/lectora, algunas iniciativas puntuales que puedes emprender para impulsar el desarrollo de tus equipos de trabajo. No obstante, es posible que te topes con pared si no existe antes el compromiso por parte del cuerpo directivo – y de la organización misma – para establecer un ambiente que propicie el trabajo colaborativo. Mike Letcher, vicepresidente de The Mercer Group, identifica tres áreas que resultan clave para apalancar a los equipos de trabajo: líderes dispuestos a apoyar el trabajo grupal, empleados convencidos de su importancia, y una cultura organizacional que los impulse. Para ello, resulta indispensable el compromiso, tanto de jefes como de subordinados, para llevar a la práctica las siguientes acciones puntuales:

El compromiso de los directivos. 1) Nos comprometemos a hacer que nuestros equipos funcionen de la manera más efectiva. 2) Alentamos el involucramiento de los empleados en dicha tarea. 3) Ejercemos nuestro liderazgo mediante el ejemplo. 4) Los esfuerzos en pro de un mejor trabajo en equipo son debidamente recompensados.

El compromiso de los empleados. 1) Adoptamos una actitud que favorece el trabajo en equipo efectivo. 2) Tomamos la iniciativa de mejorar la calidad del trabajo en equipo, y nos comprometemos con ella. 3) Nos motiva la idea de hacer que nuestro trabajo en conjunto aporte los mejores resultados. 4) Nos apoyamos incondicionalmente unos a otros.

LÍDERES QUE SE OCUPAN DE SUS EQUIPOS

Un líder bien puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de su equipo. Gene Klann, consultor del Centro de Liderazgo Creativo, afirma que los líderes efectivos crean un ambiente en el que pueda funcionar bien el equipo. Se aseguran, por ejemplo, de que existan los recursos para que ello suceda. Se cuidan también de no entorpecer el buen entendimiento entre sus integrantes: “No crean barreras ni distracciones que pudiesen impedir las operaciones del equipo, sino más bien las remueven”. También bordan y resuelven aquellos problemas que rebasan el ámbito de la toma de decisiones de sus colaboradores y aceptan la responsabilidad por todo aquello que el equipo haga o deje de hacer. “Los líderes – agrega Klann – deben hacerse visibles y mostrar disponibilidad, así como alentar la participación de su gente; no le sacan la vuelta a tomar decisiones difíciles y ayudan al equipo a retomar el rumbo cuando así resulte necesario”.

Un líder efectivo comparte su visión y establece con claridad las metas a corto, mediano y largo plazo. Solo así transmitirá a su grupo la certeza de saber hacia dónde van y cómo habrán de lograrlo. Glenn Parker, autor del libro Teamwork – 20 steps to success, explica que una práctica que facilita dicho proceso es la de sostener reuniones periódicas para evaluar el desempeño del equipo, planteando preguntas como las siguientes: ¿qué estamos haciendo bien?, ¿cuáles son nuestras fortalezas?, ¿qué cosas deberíamos dejar de hacer para aumentar nuestra efectividad?, ¿qué cosas podríamos empezar para mejorar?, ¿de qué otras maneras podríamos convertirnos en un mejor equipo?

Es también responsabilidad del líder asignar roles y responsabilidades específicas a sus colaboradores. “De los líderes depende ubicar a los miembros de sus equipos en posiciones en las que puedan sacar el máximo provecho de sus talentos y habilidades”, opina Ryan Matthews, profesor en administración de proyectos de la Universidad Drexel. Si un individuo tiene una idea clara de los resultados que de él o de ella se esperan, el equipo será más exitoso y más fácilmente cumplirá con su misión.

Las siguientes condiciones resultan cruciales para un óptimo funcionamiento del equipo: reglas claramente establecidas, una moral elevada y el establecimiento de un clima de confianza. Sugiero a continuación la manera de llevarlas a la práctica:

LAS REGLAS DEL JUEGO SON CLARAS

Un equipo efectivo establece normas grupales que le permiten tener claridad sobre cuáles conductas son aceptables y cuáles indeseables. Por ejemplo, un equipo puede optar por abordar los desacuerdos de manera prudente en vez de propiciar el debate, mientras que otro favorecerá las discusiones intensas para “agarrar el toro por los cuernos”.

Preocupada por el irregular funcionamiento de sus equipos de trabajo, la empresa Google documentó la manera de funcionar de un centenar de sus grupos a lo largo de un año. Los investigadores a cargo del proyecto lograron identificar las normas que regulaban el actuar de las plantillas observadas. En algunas, sus integrantes frecuentemente se interrumpían en las juntas y los líderes reforzaban este comportamiento. Otros equipos acostumbraban a celebrar puntualmente los cumpleaños e iniciaban las reuniones con conversaciones informales sobre sus planes para el fin de semana, a diferencia de otras unidades, que optaban por la formalidad y evitaban a toda costa los chismes. Se llegó a la conclusión de que los equipos más exitosos establecen normas que contribuyen a elevar su desempeño, mientras que las normas de los menos efectivos los conducen en la dirección equivocada, sin importar que sus integrantes sean excepcionalmente brillantes.

SE MANTIENE UNA MORAL ELEVADA

Otro factor que incide en el éxito de un equipo es la capacidad del líder para transmitir su entusiasmo a cada uno de los integrantes. Klann señala algunas de las características que deberá poseer un líder para el logro de este objetivo. Determina si cumples con ellas; en caso contrario, pregúntate qué tendrías qué hacer para desarrollarlas: 1) Honestamente me intereso y me preocupo por mis colaboradores. 2) Me apasiona lo que hago. 3) Me considero altamente competente. 4) Me esmero en el reclutamiento y asignación de responsabilidades. 5) Los demás saben que pueden contar conmigo. 6) Soy creativo, 7) Estoy dispuesto a tomar riesgos. 8) Poseo solvencia moral. 9) Soy una persona flexible y adaptable.

Klann identifica dos factores clave que contribuyen a una moral alta entre los miembros de un equipo: el tiempo que dedican a compartir sus experiencias, y la calidad de sus procesos de comunicación. Con respecto al primer punto, las situaciones sociales (por ejemplo, los equipos que acostumbran a celebrar los cumpleaños) abren la oportunidad de convivir a nivel personal, fortalecer relaciones y reforzar su identidad grupal.

En lo referente a la comunicación, si recibimos información de calidad y de manera oportuna, y además somos escuchados, nos sentimos tomados en cuenta. Otras prácticas también nos resultarán de ayuda:  mantenemos una comunicación abierta, continua y segura; sentimos la confianza de exponer nuestras opiniones de manera abierta; transmitimos con claridad las explicaciones; compartimos las expectativas de desempeño; programamos actividades de integración grupal, en las que todos tenemos la oportunidad de ser incluidos; damos y recibimos retroalimentación efectiva.

SE DESARROLLA UN CLIMA DE CONFIANZA

La confianza es quizá el recurso más importante en un equipo de trabajo; sin ella, muchas de las prácticas antes enlistadas se vendrían abajo ante la más mínima contrariedad. Sin embargo, desarrollar un clima de confianza no es tarea fácil, ya que un requisito fundamental para lograrla es que cada uno los integrantes del equipo tengan la certeza de que todos y cada uno actuarán de la manera esperada cuando les sea requerido.

Parker sugiere plantearnos las siguientes preguntas para evaluar nuestro nivel de confianza: ¿cumplo con mis compromisos?, ¿prometo más de lo que cumplo?, ¿pido más de lo que necesito?, ¿digo las cosas a medias?, ¿me muestro solidario con el equipo cuando las cosas no salen bien?, ¿pongo todo de mi parte en las situaciones  estresantes?, ¿comparto libremente mis conocimientos?, ¿respeto y valoro los de los demás?, ¿me quejo ante terceros de las cosas que no salen bien?, ¿mis palabras son congruentes con mis acciones?, ¿escucho a los demás aunque no esté de acuerdo con lo que dicen?, ¿me aseguro de no ocultar o distorsionar la información?

QUÉ DISTINGUE A UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Se ha hablado mucho de los equipos de alto desempeño (también llamados equipos autodirigidos), sin saber bien a bien qué los separa de los demás. En su libro Do you really need a team?, Kossler y Kanaga definen un equipo como “un grupo pequeño de individuos interdependientes que poseen, en forma colectiva, las habilidades, experiencias y conocimientos para ejecutar una tarea asignada”. Un equipo de alto desempeño se caracteriza – además de lo anterior – por el elevado nivel de cooperación entre sus integrantes, que les permite exceder las expectativas.

1. D. Warrick, un consultor de negocios, identifica cinco características fundamentales en un equipo de alto desempeño. Te invito a repasarlas para identificar cuáles y cuántas distinguen a tu equipo de trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Su estructura les permite garantizar resultados.

• Liderazgo efectivo.
• Integrantes competentes y comprometidos con el éxito del equipo.
• Compromiso del líder y sus colaboradores con la excelencia.
• Metas claramente definidas y compromiso de cumplirlas.
• Roles y responsabilidades claramente establecidos.
• Procedimientos de planeación efectivos.
• Seguimiento efectivo de controles y procedimientos.
• Flexibilidad para responder con rapidez al cambio.

Acciones puntuales, dirigidas al mejoramiento interno.

• Normas grupales claramente entendidas, orientadas a un robusto desempeño.
• Los miembros son valorados y tratados con respeto.
• Comunicación franca y abierta.
• Conductas transparentes, directas y de apoyo mutuo.
• Solución de problemas y procesos de toma de decisiones efectivos.
• Discusión abierta de conflictos y soluciones constructivas.
• Máximo aprovechamiento de las fortalezas individuales.
• Sus integrantes actúan de manera unida sin dejar de pensar de manera independiente.

Mentalidad que favorece el alto desempeño del equipo.

• El equipo se distingue por una actitud positiva, y a la vez proactiva, que lleva a la excelencia.
• Equipo orientado a acción y resultados, y a la vez flexible y divertido.
• Elevado nivel de confianza en el líder y en cada uno de sus colaboradores.
• Relación cálida, solidaria y edificante entre todos.

Juntas orientadas a resultados.

• Las reuniones de trabajo son productivas y siguen una agenda y un propósito claros.
• Las juntas se caracterizan por discusiones animadas, abiertas y focalizadas.
• Una vez tomadas las decisiones, los integrantes del equipo se mantienen unidos.
• Las juntas cumplen uno o varios de los siguientes propósitos: compartir información, tomar decisiones, resolver problemas, sana convivencia.
• Seguimiento de los acuerdos.

Procuración de altos niveles de desempeño.

• El equipo es altamente productivo y su toma decisiones es de calidad excepcional.
• Alto nivel de moral; amplia satisfacción con el equipo.
• El equipo es exitoso y cumple metas realistas.