Tiempos del COVID

Necesitamos líderes que sepan capear el temporal

DR. RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO, Consultor en ESTRATEGIAS DE CAMBIO organizacional y capital humano

“El verdadero líder no da órdenes; mueve a su gente a la acción.”

                               Frank P. Saladis

No hay de otra: una vez llegada la tormenta, uno se calza las botas y sale a capear el temporal, pues de poco nos sirve sacarle la vuelta y escondernos. La exigencia del líder es, ante todo, hacia sí mismo, pues solo de esta manera será capaz de responder a la confianza que los demás depositan en él o ella en estos tiempos de incertidumbre. Cierto, se ha puesto la capa de héroe, pero es capaz de ir aún más lejos; señala los derroteros, pero también sabe acompañarnos; establece con claridad los estándares, pero a la vez nos escucha, motiva e inspira. Y, llegado el momento, se deja cobijar por el equipo, pues se lo ha ganado a pulso.

El tipo de líder que exige la “nueva normalidad” es alguien dispuesto a tomar con mano firme el timón, para llevar la embarcación a puerto seguro. Merilee Kern, una reconocida estratega de negocios, plantea que el valor de afrontar los retos es una cualidad indispensable de los líderes en momentos de crisis, pues ellos nos hacen sentirnos apoyados y seguros. Actúan en consonancia con sus valores personales y demuestran su fortaleza interior ante el sufrimiento y la desesperanza.

Una de las lecciones que nos ha enseñado la pandemia es a reinventarnos en el ámbito profesional. Nos hemos mostrado dispuestos a aprender a actuar de manera efectiva en los ambientes virtuales en los que ahora nos movemos, desde las reuniones por Zoom hasta el contacto con nuestros colaboradores a través de las redes sociales, que antes más bien eran destinadas a asuntos personales.

No era así hasta hace poco. Una encuesta sobre capital humano, realizada en 2019 por la empresa Deloitte, reveló que las empresas se estaban quedando cortas en la tarea de desarrollar nuevas competencias en sus líderes, de tal forma que fuesen capaces de enfrentar de manera efectiva la complejidad del mundo globalizado. Esta necesidad, para decirlo pronto, se ha convertido en un imperativo. Peter Drucker, el connotado filósofo de la administración, en alguna ocasión sentenció: “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino el empeñarse en actuar con la lógica del pasado”.

SENSIBILIDAD ANTE EL DOLOR Y LA INCERTIDUMBRE

Derrick Thompson, quien ha monitoreado la actuación de los líderes empresariales durante la pandemia, se dio a la tarea de entrevistar a algunos. Uno de ellos, director general de una firma de software le externó: “Es necesario entender que la situación de cada empleado y cada familia es diferente, pues cada quién está haciendo lo mejor – a su manera – para salir adelante”. Por su parte, la vicepresidenta de una compañía consultora le hizo ver que los líderes deberían de empezar por identificar y tratar de comprender el estado emocional de sus equipos.

No solo a los directivos. También haríamos bien en escuchar a los tanatólogos. David Kessler, coautor con Elisabeth Kübler-Ross del libro “Sobre el duelo y el dolor”, hace un llamado a los directores de empresa a ayudar a sus colaboradores a darle sentido a los retos que en esta época enfrentan. Identifica en particular a tres grupos vulnerables: Los que se muestran preocupados. Si bien se encuentran en buenas condiciones de salud, se sienten afectados ante la posibilidad de perder el empleo y les agobia la lejanía geográfica de sus seres queridos. Los que han resultado afectados. Son quienes han salido positivos en la prueba del virus o vieron su salud minada por el mismo. Requieren de comprensión y apoyo para superar emocionalmente sus traumas. Los afligidos. Han sufrido la desgracia de perder a seres queridos o personas de su círculo de relaciones, y viven una etapa de duelo que es necesario reconocer y respetar.

EL TRIÁNGULO DE LA CONFIANZA

Un ingrediente que no debe faltar en el repertorio de los líderes es la autoconfianza, entendida como la convicción de sentirse capaz de lograr un objetivo o enfrentar con éxito una tarea. Frances Frei, una profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, estima que la confianza es parte esencial del capital de un líder que se muestre dispuesto a empoderar a sus seguidores. Esta le abrirá la posibilidad de crear las condiciones para que estos tomen conciencia de sus propias capacidades. En la medida en que aprendan a confiar en sí mismos, se volverán más aptos para transformar la realidad de la compañía y, en último término, del entorno social mismo.

Las caras del triángulo de la confianza, ideado por Frei, son la autenticidad, la lógica y la empatía. “Las personas confiarán en ti – apunta – si tienen la certeza de hablar con quien realmente eres (autenticidad), si se encuentran convencidos de tu capacidad de juicio (lógica) y si sienten que te preocupas por ellas (empatía)”. Cuando la gente pierde su confianza en el líder, es porque uno o más de los ingredientes brilla por su ausencia (ver el diagrama adjunto).

Frei revela algunos de los obstáculos en el camino. Si, por ejemplo, eres una persona sumamente analítica y fácilmente pierdes la paciencia con aquellos que no te siguen el paso, estos resentirán tu falta de confianza y pensarán que te preocupas más por ti que por ellos (falta de empatía); si no creen en la solidez de tus ideas o en tu manera de expresarlas, tal vez dudarán de tu buen juicio (falta de lógica); y si te perciben como alguien calculador, que dice lo que le conviene, te echarán en cara tu falta de autenticidad.

HACIA UN LIDERAZGO INCLUSIVO

En la revista “New Scientist”, Emma Young argumenta que, desde el punto de vista de la biología evolutiva, los seres humanos nos regimos, desde la prehistoria, por el poder de la fuerza bruta (pensemos en personajes tan temibles como el sanguinario Atila, rey de los hunos). En la época actual hemos iniciado, por fortuna, la transición de un liderazgo autoritario y represivo a uno más humano y sensible. Sin embargo, el trecho por recorrer es aún largo.

Edgar Schein, quien es profesor emérito de la Escuela de Negocios del MIT, afirma que, si bien las relaciones de poder son cada vez menos asimétricas en el ámbito organizacional, en muchas de ellas domina aún un estilo de liderazgo más bien impersonal. “De los empleados [de este tipo de organizaciones] se espera – asevera Schein – que mantengan una distancia social y profesional con sus colegas y la alta jerarquía”. En dichos espacios privan la falta de comunicación y la desconfianza. Felizmente, algunas empresas se han movido a un nivel más arriba, pues favorecen la apertura y la calidez en las relaciones. “En estas organizaciones – señala el catedrático – las personas se tratan en su totalidad como seres humanos, no solo como individuos cumpliendo un rol determinado”.

En los nuevos ambientes organizacionales, los líderes han aprendido a renovarse. No solo se preocupan ya por mostrarse altamente competitivos, sino que ahora son más versátiles. Sharon Olivier, colaboradora de la revista “Developing Leaders”, identifica dos tipos emergentes de líderes: los integradores y los sensores. Los primeros entienden el lugar de trabajo como “un ecosistema de individuos, equipos y sistemas interconectados” y se esfuerzan por escuchar diversos puntos de vista. Los segundos recurren a la inteligencia intuitiva para estimular la innovación y la creatividad entre sus colaboradores.

Estas nuevas maneras de dirigir apuntan hacia un liderazgo inclusivo, en el que los integrantes de la organización se sienten valorados y respetados. Juliette Bourke reporta en “Harvard Business Review” que los líderes que comparten esta filosofía se distinguen por los siguientes rasgos: demuestran su compromiso con la diversidad y el espíritu de cooperación; son de mentalidad abierta: se interesan por los demás; favorecen la cohesión de sus equipos; actúan con humildad, y son conscientes de sus limitaciones.

En una de sus pesquisas, Bourke recogió opiniones de quienes trabajan para líderes inclusivos: “Mi jefa es accesible, muestra empatía al interactuar con nosotros, es digna de confianza y se muestra dispuesta a apoyarnos”. O bien, “[El gerente] continuamente solicita nuestra retroalimentación y comparte sus evaluaciones al equipo, de manera libre y abierta”.

Shirley Davis, autora del libro “La reinvención de uno mismo”, estima que no hay que confundir el liderazgo inclusivo con el apapacho y el abrazo, ya que este concepto implica un cambio de paradigma, originado en la necesidad de una mayor flexibilidad en los procesos de trabajo. Esto último lo hemos aprendido en los meses de confinamiento, que nos han orillado a trabajar desde casa. Otro experto celebra que se hayan derribado, de manera simbólica, los muros de las oficinas, pues nos hemos dado cuenta de que el trabajo centralizado ya no resulta indispensable.

A mediados de año, la revista “Training” encuestó a 530 ejecutivos para indagar qué acción están llevando a cabo las empresas para desarrollar a sus líderes. Se les pidió nombrar las habilidades de liderazgo consideradas por ellos como las más importantes. Las preferidas, en orden de mayor a menor importancia, fueron: habilidades de coaching, comunicación efectiva, calidad de desempeño, inteligencia emocional, liderazgo de equipos de trabajo, y manejo del cambio. Mencionaron también generar compromiso, proporcionar retroalimentación, habilidades de relación interpersonal, y saber motivar a otros.

Una lección que hemos aprendido del liderazgo inclusivo es la de liberarnos del yugo de los jefes impositivos, apoltronados en la arrogancia y el autoritarismo. Davis, quien es doctora en administración de negocios, comparte su testimonio personal:

“Yo he sido uno de esos empleados que fueron abusados y privados de sus derechos. No soportaba a mi superior inmediato, sentía temor de ir a trabajar y el ambiente laboral era tan tóxico que afectaba mi creatividad y productividad, y minaba mi actitud. Esto sucedió porque trabajaba para alguien que no era inclusiva, que marginalizaba mis esfuerzos, dañaba mi credibilidad, y no tenía empacho en pararse el cuello con mis resultados. No me guiaba y tampoco me daba retroalimentación. De hecho, fui yo quien la entrenó para hacer su trabajo, a pesar de que era ella mi jefa. Era muy duro mi trabajo, pero daba buenos resultados, que no eran reconocidos ni tomados en cuenta. Fue hasta que me salí de ese departamento cuando pude recuperar la felicidad y volverme más productiva.”

SABER CONECTARSE CON EL OTRO

De manera equivocada, se piensa que el poder de un líder empresarial emana, en lo fundamental, de su autoridad formal. Si bien es cierto que la línea de mando es indispensable para el control en los procesos operativos y la toma de decisiones, también es cierto que el poder de convocatoria y la capacidad de operar en redes quizás resulten más importantes.

Elizabeth Long, quien es profesora del Politécnico de Worcester en los Estados Unidos, enfoca el estudio del poder del líder desde una visión panorámica. Con dicho propósito, desarrolló un modelo de tres dimensiones: poder situacional, poder relacional y poder dinámico.

El poder es situacional. Más que una cualidad personal, el poder depende de factores situacionales, tales como los objetivos que se persiguen o el ambiente laboral en el que nos encontramos inmersos. No solo se trata de que tu meta te resulte relevante a ti, sino que también lo sea para tus clientes, colegas o socios. No es cosa de imponer, sino de ganarse las mentes y corazones de los demás.

El poder es relacional. El poder del líder descansa también en el tipo de interacciones que sostenga con otros. “Las relaciones y coaliciones que construyas – argumenta la profesora Long – pueden convertirse en una fuente importante de apoyo, consejos, información y recursos”. En esta dimensión del poder cabría preguntarse: ¿Qué es lo que más valoran mis interlocutores?, ¿Quiénes podrían ser mis potenciales aliados?, ¿Quiénes se beneficiarían de la solución que propongo?, ¿Quiénes se sentirían amenazados?,

El poder es dinámico. El poder no es pasivo ni estático, sino vertiginoso y variable. Por ello los líderes deben adaptarse a los continuos cambios organizacionales y sociales.

Frank Saladis, un especialista en administración de proyectos, explica que el principal propósito del líder de un equipo de trabajo no debería ser el de convertirse en el jefe, sino el de coordinarse de manera efectiva con sus colaboradores. Sostiene que los líderes de proyectos son responsables de generar un ambiente de trabajo en el que la gente se sienta comprendida y escuchada. “El liderazgo tiene que ver con motivación, apoyo y creación de valor, no con dar órdenes”, asegura. El apoyo por parte del equipo – sobre todo en estos desafiantes tiempos de cambio –, lejos de ser exigido ha de ganarse a pulso. En ello reside la verdadera cualidad del líder.