POR RAÚL ERNESTO GONZÁLEZ PINTO, DOCTOR EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y Consultor en ESTRATEGIAS DE CAMBIO organizacional y capital humano

contacto: raul.gonzalez@ceickor.com.mx

Si me siento mal de salud puedo optar por: A) No hacer nada, pensando que mañana me sentiré mejor, B) Ir a comprarme algún remedio a la farmacia, C) Ir al doctor. De igual manera, si una empresa no está teniendo los resultados adecuados, los directivos pueden optar por: A) No hacer nada, pensando en que de alguna manera saldremos adelante, B) Tomar decisiones rápidas (por ejemplo, “sacrificar” a algún chivo expiatorio, a quien se le culpará por los malos resultados), D) Pedir ayuda a expertos versados en el tema.

En mi experiencia como consultor he visto, con cierto asombro, que las empresas generalmente optan por las opciones A y B. Cuando deciden “nadar de muertito” (opción A) No hacer nada) es particularmente preocupante, pues es señal de que han aprendido a vivir en la mediocridad, apagando fuegos. Como chapulines en comal caliente, van saltando de una crisis a la siguiente.

Si la empresa recurre a la opción B (resolver el problema a corto plazo), ha tomado, por lo menos, la iniciativa de hacer algo. El problema es que, si solo atacamos los síntomas, dejaremos intacta la enfermedad. Y, si se llega al momento de tener que meterle cuchillo al paciente, tal vez resulte demasiado tarde para salvarlo.

A las pruebas me remito: de acuerdo con el American Enterprise Institute, solamente el 12% de las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos existentes en 1955 (listadas en Fortune 500) sobreviven en la actualidad. En este selecto grupo se encuentran IBM, General Motors, Colgate-Palmolive, Procter and Gamble y Kellogg´s. Entre las que tristemente desaparecieron por no saber adaptarse a los tiempos basta con mencionar a American Motors, que durante cuatro décadas fabricó los automóviles Rambler, Gremlin y Pacer (si el lector o lectora ha vivido lo suficiente, posiblemente haya manejado alguno de estos coches).

ORGANIZACIONES QUE ATRAVIESAN LA CRISIS DE LA ADOLESCENCIA

“Bueno, pero una empresa no necesariamente necesita estar enferma para entrar en crisis”, podrá objetar alguien con toda razón. De acuerdo, es posible que solamente se encuentre atravesando su etapa de adolescencia. En su libro Ciclos de vida de la organización, Ichak Adizes plantea que, así como podemos identificar claramente las etapas de vida de una persona, desde la infancia a la vejez, podemos hacer lo mismo con una organización.

Como consultor, cuando me llama un directivo con serios problemas de clima organizacional, lo primero que trato de indagar es si su compañía está pasando por el bache de la adolescencia. Cuando ésta es aún joven, es flexible pero presenta problemas de control. Al madurar, el control aumenta y la flexibilidad disminuye. Al envejecer, se pierden tanto la flexibilidad como el control.

Para este autor, la etapa ideal es la de la madurez, cuando la empresa es flexible y a la vez estable. Por el contrario, el conflicto y la inconsistencia son característicos de la adolescencia organizacional. Cuando nos acercamos a observar la realidad cotidiana de una empresa así, todo se ve confuso, empezando por el organigrama. El sistema de recompensas está plagado de privilegios especiales y de una normatividad nula. Los directivos se pelean por el poder. Los empleados se refieren, con nostalgia, “a los buenos tiempos” de los inicios y se quejan de la poca solidaridad entre áreas y departamentos. Las reglas y las políticas son poco claras y abundan las excepciones. Los nuevos empleados se quejan de que los “favoritos” de los jefes son aquellos que llegaron desde el principio.  Y los veteranos se quejan de que “estos millennials no entienden nada y tampoco quiere entender”. Lo anterior tiene como resultado una cultura organizacional de “ellos contra nosotros”. Debido a la inestabilidad existente, la motivación se viene abajo y la rotación se dispara. El fundador, desesperado por retener a los buenos empleados y directivos, les ofrece incentivos de más. Y, si se quedan, éstos se sienten con derechos y privilegios especiales.

En los pasillos, es posible escuchar comentarios como estos: “Esto ya dejó de ser divertido”, “Si los de Ventas hicieran tan bien las cosas como nosotros, otro gallo nos cantaría”, “¿Dé que sirve que le eche ganas si nadie se fija en lo que hago?”, “Ya nos olvidamos del cliente, pues lo único que hacemos es pelear”.

Los síntomas anteriores son normales en la adolescencia organizacional. Pero, cuidado, si se llegan a perder la confianza y el respeto, entonces el conflicto se volverá patológico y los directivos y empleados clave empezarán a abandonar el barco. Si así sucede, la empresa envejecerá prematuramente y se volverá ineficiente.

Para evitar dichos riesgos, la empresa adolescente debe enfocarse en restablecer el control de las cosas. Para ello, es fundamental contar con una Misión y Visión que guíen y homologuen el trabajo de todos. En la medida en que se retome el sueño del fundador, en esa medida se podrá dar el golpe de timón que garantice a la empresa el camino de la madurez, la efectividad y la confianza.

 

SINTOMATOLOGÍA DE UNA EMPRESA ENFERMA

Como apuntaba al principio, así como hay individuos enfermos, podemos hablar de organizaciones enfermas.

La patología en la empresa surge cuando se presenta un bloqueo o interrupción de los procesos humanos o técnicos debido a determinadas causas internas o externas. Si la “dolencia” es menor la empresa podrá seguir operando, pero con sus capacidades disminuidas, de la misma manera que un enfermo de tabaquismo puede continuar fumando durante años antes de que se le declare un enfisema pulmonar.

De acuerdo con mi experiencia como consultor, estos son algunos de los síntomas típicos de una organización enferma. El alcance, profundidad y combinación de dichos síntomas, así como el tipo de organización de que se trate (historia, valores, tipo de personal, etc.) se traducirán en una sintomatología y un tratamiento específicos:

• DESCONFIANZA: La nueva información es recibida con recelo: los jefes no confían en la palabra de los subordinados y viceversa, o los de Producción desconfían de los de Recursos Humanos y viceversa. Los jefes se resisten a delegar responsabilidades en los subordinados por el temor de que no las cumplan, de que no las vayan a hacer bien, o simplemente porque “qué tal si las cumplen mejor que yo y me bajan la chamba”.

• RUMORES: Los empleados rechazan los comunicados transmitidos por medio de canales oficiales (circulares, memorandos, sesiones informativas, juntas, boletines o revistas internos) y deciden creerle más a “radio pasillo”, es decir, el chisme que me llega a través de mi cuate Pepe, quien lo escuchó de Lupita, la de Compras, quien es a su vez prima de Marichuy, la asistente del gerente.

• ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL: Por una causa u otra (bajos salarios o prestaciones, mal trato, promesas incumplidas, exceso de carga laboral, ambiente de desconfianza, rumores, etc.), los empleados duran poco, lo cual obliga a contratar nuevos empleados, quienes no necesariamente poseen el perfil o la experiencia requeridas, con la consecuente merma económica para la empresa.

• ANARQUÍA Y CAOS: Nadie sabe, con claridad, nada de lo que sucedió, sucederá o está sucediendo en la compañía. Los cambios de persona, función, organigrama y estrategia son tan repentinos, continuos y confusos, que ya no se sabe quién es el responsable de qué y a quién se le debe reportar qué ni de qué manera. Si le preguntas a una persona te va a decir una cosa y si le preguntas a otra, te va a decir algo completamente distinto.

• INCONGRUENCIA: El síntoma anterior (anarquía y caos) se lleva de la mano con el de la incongruencia: “Me dices que debo hacer una cosa, pero me exiges cuentas de otra”. Es decir, las palabras no coinciden con los hechos.

• CAMARILLAS DE PODER: Las direcciones y departamentos se convierten en cotos de poder, en los que se sigue la consigna de “si no estás conmigo estás contra mí”. Este fenómeno, típico de las dependencias gubernamentales, también se da en la empresa privada: llega un nuevo director, con su propio equipo de trabajo, el cual desplaza al anterior, los sobrevivientes generan alianzas con grupos de otras dependencias para generar rumores y desestabilizar. En estos casos, la fidelidad del empleado no se da hacia la compañía sino a determinadas camarillas e individuos.

• SIMULACIÓN: Si los directivos o gerentes muestran poca tolerancia a la disidencia, los empleados aprenden a simular que están de acuerdo con las reglas, valores y estrategias imperantes y se dedican, secretamente, a boicotearlas. Hay un dicho que describe este síntoma a la perfección: “Tú haces como que me pagas y yo hago como que trabajo”.

DICCIONARIO DE ENFERMEDADES ORGANIZACIONALES

Dos profesores y un consultor de negocios de la Madre Patria escribieron un libro que recomiendo ampliamente: Patologías en las organizaciones. Se trata de Javier Fernández Aguado, Marcos Urarte y Francisco Alcaide, quienes equiparan algunas de las enfermedades humanas más comunes con los síntomas exhibidos por las empresas en crisis. Comparto aquí algunos de sus ejemplos más interesantes, matizados con mis propios consejos.

ANSIEDAD Y ESTRÉS: Empresas en las que vive al límite por funcionar a ritmos asfixiantes y con empleados en estado de tensión permanente. Síntomas: Elevada rotación de personal, ausentismo laboral por agotamiento, exceso de trabajo inclusive en fines de semana, tensiones y conflictos causados por gente malhumorada. Tratamiento: Generar programas y actividades que impacten positivamente en la calidad de vida, talleres de relajación y manejo efectivo del tiempo, teambuilding,  priorizar acciones, procurar estilos de liderazgo social y emocional y desfasar el liderazgo autocrático.

EMPRESA HIPOCONDRIACA: La instalada en la queja: vive en un estado de insatisfacción y temor permanentes en lo referente a sus relaciones y decisiones. Síntomas: Clima tenso debido al miedo a la incapacidad y al fracaso, control permanente y excesivo surgido de un perfeccionismo paralizante; austeridad que cae en la tacañería (“Cuida mucho este lápiz, pues es el único que recibirás en seis meses”). Tratamiento: Aprender a delegar; coaching a dirección y gerencias; promover la confianza, la autoestima y el empoderamiento.

ESQUIZOFRENIA: Comportamientos contradictorios entre lo que se dice y lo que se hace. Síntomas: Se atiende bien a los clientes externos y mal al empleado; se predica la austeridad, pero los directivos se siguen alojando en hoteles de cinco estrellas; se habla de ética, pero las decisiones tomadas son moralmente cuestionables. Tratamiento: Sustituir a directivos incompetentes; coaching para mejorar las habilidades directivas; demostrar integridad y congruencia entre palabras, valores y acciones.

MIOPÍA: Incapacidad para prever los cambios en el mercado. Síntomas: Pérdida de clientes, bajas en las ventas, empleados que no son “cortos de vista” y se van con la competencia, productos obsoletos. Tratamiento: Diversificar la plantilla de empleados con economistas, internacionalistas y otros expertos; contratar más mujeres y ejecutivos que sepan operar a nivel global, así como una mezcla saludable de veteranos y millennials, pues la innovación se nutre de la diversidad.

SORDERA: Empresas sobradas de sí que no saben escuchar a su clientes, proveedores y empleados. Síntomas: Menosprecio a los competidores y ninguneo a los colaboradores; individuos incompetentes en puestos directivos; bajas en las ventas. Tratamiento: Necesidad de fomentar la humildad a lo largo del escalafón; asesoramiento externo; rodearse de colaboradores más críticos y menos lambiscones; retroalimentación efectiva en todos los niveles; política de puertas abiertas de los directivos.

QUÉ DISTINGUE A LAS EMPRESA SANAS

Rafael Guízar Montúfar, catedrático de la Universidad La Salle Bajío, ha estudiado ampliamente el tema de las organizaciones sanas y enfermas. En su obra Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones, identifica algunas de las características que distinguen a las que se distinguen por su estado saludable. Para finalizar, me permito agrupar dichas características en categorías:

LIDERAZGO: Líderes flexibles, visión y objetivos compartidos, disposición a escuchar y apertura a la crítica.

TOMA DE DECISIONES: Decisiones tomadas a todos los niveles y respetadas por la alta jerarquía.

RESPONSABILIDAD: La responsabilidad es compartida, en épocas de crisis todos se unen para superarla.

SOLIDARIDAD: Existe un alto grado de colaboración y ayuda mutua, se valora la retroalimentación.

RELACIONES SANAS: Honestidad en las relaciones, las necesidades personales son atendidas, los conflictos son abordados de manera abierta.

COMPROMISO: Las personas se sienten motivadas y disfrutan de su trabajo, se muestran dispuestas a solucionar los problemas en forma constructiva.