La disciplina de aprender.

Deberíamos dedicarnos a desaprender gran parte de lo aprendido y aprender lo que no se nos ha enseñado.

― Ronald Laing

En la búsqueda por “aprender a mirar con nuevos ojos”, en palabras de Marcel Proust, he encontrado algunas joyas guardadas en el cajón de mis archivos universitarios, caso del best seller en la década de los 90´s, “La Quinta Disciplina” de Peter Sente, y cuya segunda entrega, “La Quinta Disciplina en la Práctica”, incluyó técnicas, modelos, herramientas que forman parte del quehacer cotidiano en las organizaciones, y que si aún no las hemos incluido deberemos estar ya trabajando en ello. Y otras joyas más actuales, como el diseño de servicios y productos digitales que tienen muy interesantes conceptos para poner en práctica, para fusionar y considerar desde distintos ángulos, como lo es el aprendizaje.

A nuestro alrededor nada es fijo, todo evoluciona constantemente, todo se incorpora en un continuo y acelerado movimiento, por lo tanto, no estar dispuesto a aprender es igual a retroceder, quedarse en el mismo lugar es dar pasos hacia atrás, es no avanzar al compás de nuestro tiempo. Entonces, ¿Cómo integrar en nuestra vida y, por tanto, en nuestros equipos la disciplina del autoaprendizaje y del aprendizaje continuo?, ¿por qué la capacidad de buscar alternativas, de reflexionar, indagar, desarrollar habilidades, y entender los sistemas que subyacen en cualquier entorno, son hoy más que nunca relevantes para todo tipo de organización?

No podemos dejar fuera una premisa básica considerada en la segunda entrega de Sente: “Para ver resultados colectivos es importante considerar el crecimiento individual”, y tampoco podemos cerrar los ojos y dejar de observar lo que ocurre y aquello que se modifica en nuestro entorno. Una organización inteligente ayuda a la gente a adaptarse al cambio. La gente de las organizaciones inteligentes reacciona con más agilidad ante los cambios porque sabe preverlos (lo cual no equivale a predecir el futuro) y así generar los cambios que desea. “Los conceptos de cambio y aprendizaje no son sinónimos, pero están indisolublemente ligados”, Peter Sente. Por lo tanto, el cambio individual es esencial, pero es solo el inicio, e iniciar no es suficiente para observar una transformación significativa y menos considerar que es ya una organización inteligente.

El pensamiento estratégico que nos llevará a convertirnos en una organización inteligente comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea, aspirando al desarrollo de una solución que satisfaga a todos los implicados. Los grandes equipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiempo aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.

Sabemos que el fortalecimiento de este pensamiento estratégico requiere desarrollar un ciclo de aprendizaje genuino, una constante en la que el logro de objetivos que no habíamos intentado antes y más allá, cosas que no habíamos imaginado que haríamos o que desearíamos lograr. De esta forma, la manifestación de nuevas aptitudes refuerza nuestra confianza en la realidad del aprendizaje, y con ello se genera un círculo virtuoso, una espiral ascendente para transitar por este largo camino.

Este proceso inicia con la aparición de una necesidad a cubrir, una aspiración a lograr, o un cambio a incorporar, y aparentemente concluye en el desarrollo de la solución o conceptualización de la misma, para dar paso a una nueva aspiración o necesidad. En el plano funcional esta solución o logro, está condicionado por la percepción y la experiencia de cada miembro del equipo, por lo que trabajar en conjunto y de la mano es esencial para no desvirtuar la necesidad, cambio u objetivo inicialmente propuesto.

La percepción es el conjunto de procesos mentales mediante el cual una persona selecciona, organiza e interpreta la información proveniente de estímulos, pensamientos y sentimientos, a partir de su experiencia previa, de manera lógica o significativa. Para los desarrolladores de productos o servicios digitales, sobre todo para quienes son expertos en experiencia de usuario o UX, la práctica que denominan reframing, como muchos otros aspectos en UX, proviene de la psicología, que define esta técnica como la capacidad de reinterpretar, reformular, o reconducir la realidad para transformar pensamientos negativos en pensamientos positivos. Percibir de forma distinta.

El reframing es uno de los pilares del Design Thinking y gracias a su puesta en práctica han surgido servicios que hoy son protagonistas de nuestras vidas como:

  • ¿Y si creamos un servicio que permita a los usuarios disfrutar del cine y las series a cualquier hora y en cualquier lugar?
  • ¿Un alojamiento más asequible que un hotel para disfrutar de unas vacaciones?
  • ¿Cómo moverme por mi ciudad a buen precio, a golpe de pulgar y en un coche limpio?

Por eso es importante saber manejar, individual y colectivamente, la percepción y reformular el problema o las situaciones complejas, para dar con las claves que nos permitan obtener provecho a lo que existe o bien trasformar la percepción para paliar esas carencias que redundan en una experiencia negativa.

En esta práctica se visualizan diferentes opciones de solución en las que la percepción del usuario se ve modificada introduciendo ciertos cambios que modifican el contexto y producen una percepción diferente de la situación o experiencia negativa. Aunque existen numerosas técnicas para llevar a cabo el reframing, una de las más eficaces es estudiar las consecuencias que origina el problema y convertirlas en los nuevos problemas a resolver.

Las tendencias, modelos, prácticas y herramientas surgen y se desarrollan en comunidad, en la propia etnografía, en el contexto en el que viven las personas y en las necesidades que van creando; y también en la comprensión y apropiación de la tecnología disponible. Ambas fuentes son la información que tenemos a nuestra disposición, como punto de partida, para crear servicios y productos que realmente respondan y proporcionen la experiencia que el usuario busca en un determinado momento. Esta es la materia prima que tenemos para trabajar hacia adentro de los equipos y desarrollar una visión distinta de las situaciones o problemáticas a resolver.

Debemos ser capaces de colocar en el centro a las personas y tener la flexibilidad, la organización y responsabilidad para desarrollar las actividades que resulten enriquecedoras para cada colaborador y, en general, para todo el equipo de trabajo, y éstas sean traducidas en mejores productos y servicios para el usuario final. El uso de las tendencias, como si de una moda se tratase, es hasta cierto punto riesgoso; la clave está en seleccionar la información relevante y definir las herramientas apropiadas. Informarnos bien de factores sociales y etnográficos y seleccionar los que rodean a nuestro público objetivo. Seleccionar la tecnología que mejor resuelva el reto al que nos enfrentamos, seleccionar el lenguaje visual que mejor represente la solución que buscamos, seleccionar el escenario en el que se desarrolla nuestra profesión para captar la máxima información.

Cada año tenemos más opciones para seleccionar y así poder crear mejores alternativas de solución, para ello deberemos tener siempre la disciplina de aprender.

Referencias:

La Quinta Disciplina en la Práctica. Cómo Construir una Organización Inteligente.

Peter Sente, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith. 1994.

La Isla de las Percepciones.

Tomás Antón Escobar.

https://designmatters.substack.com/p/la-isla-de-las-percepciones

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